不少企业把延伸产品与老产品的销售工作交由同一支销售队伍，美其名曰提高“销售系统读资源利用率”。以理论上讲，似乎很有道理，把几个产品合并交给一支销售队伍，可以节省不少人力成本。但随之而来的矛盾是：

一、销售队伍精力不济、顾此失彼

二、销售队伍具有把资源与精力往老产品倾斜的天然倾向
    由于老产品已经稳定地在市场上销售，多投一些精力就能有良好的业绩，新产品推广投入不仅精力大，而且有风险，所以求稳的心态与人类天生的惰性使销售经理往往把重点放在老产品上。有不少企业就是由于这个原因而没有把延伸产品推广成功。
    因此，如果的确想把延伸产品做大、做强，最好为延伸产品专设一支销售队伍，奖金都要靠延伸产品的业绩来获取，确保整个销售队伍有足够的工作冲动与激情。延伸产品由于采取专门队伍进行专项推广与管理、专业服务的方式，加强了消费者、经销商和厂家的沟通，为企业在新产品领域内的品牌延伸提供强有力的支持。
    有些企业干脆为延伸产品再设一个利润中心，成立一个事业部或独立的公司，在遵循总公司的品牌管理原则下，产供销完全独立，自主经营、自负赢亏。如果企业实力暂时不足以建立独立的销售队伍，企业可以抽调精兵强将专门成立新产品拓展小组，由拓展小组到各地去启动市场，待市场开拓成功并进入相对平稳运转状态后再交由日常销售部门管理；另外，为了确保销售队伍能投足够的精力给延伸产品，在奖金方案的设计上可以调高延伸产品的提成比例，也可以把老产品的销售奖励与延伸产品的业绩挂钩起来，假设按老产品销售业绩获得了奖金数A，但由于延伸产品的业绩不佳或或未达成目标，老产品销售奖金要调低，如果延伸产品业绩较好那么老产品的销售奖金可以调高。

上一条：引导员工自我激励